今年或許一半民營油服和裝備企業會陣亡，這不是危言聳聽。

　　事實上，中國民營業者早已在始于去年石油系反腐風暴中感受到了市場的寒意，固有的銷售渠道因為客戶公司劇烈的人事動蕩而消失，更有甚者一些民營巨頭的高管也因卷入反腐牽連而鋃鐺入獄或遠遁他鄉。

　　反腐大潮的影響還沒有完全消散，劇烈的油價波動讓三大油紛紛削減上游投資，工作量和開工率也明顯下降。在“饑荒”面前，三大油會讓自己的孩子先吃飽，而大量民營公司或許看不到2016年的春天。

　　更讓人揪心的是這場饑荒或許將曠日持久，而成為“新常態”，殼牌的生產主管此前就曾透露殼牌內部預計低油價將長期化，未來5年將緩慢回升。

　　如同電影《1942》所描述的那樣，大饑荒面前唯一的生路就是逃荒，說的好聽點叫遷移，而這種遷徙有兩種維度，一種是產業維度，即轉行離開油氣業，另外一種是地理維度，就是勇敢走出去開拓更加廣闊的海外市場。

　　兩種選擇都充滿了不確定性，相比之下后者似乎更現實。無論選擇哪條路，都面臨巨大挑戰，需要重新探索和學習，市場之下生存的唯一法則就是讓自己快速學習和應變，在我看來這才是一個企業真正的核心競爭力。

　　低油價背后的“降本機遇”

　　油價腰斬，無論是那些在產業上下游一體化布局的國際巨頭，還是在某一地區一兩塊油氣田上默默耕耘的獨立油氣生產商，都面臨著一個共同的新課題——如何降低成本。在這一關乎生存的新命題下，于是我們看到一些油公司紛紛解除了和油服公司此前簽署的合約，要求降低20%甚至30%的成本。

　　當油價在100美元時，盡管油公司高層也試圖要求精益生產，降低成本，但中下層管理者和執行者并沒有太大動力，他們不愿意去承擔更換供應商所帶來的風險。但當油價徘徊在50美元時，這種成本壓力已經危及到了飯碗。要么項目成本超出紅線項目下馬，然后項目團隊被解雇裁撤，要么實實在在地找到降低成本的鑰匙。

　　事實上，降本的辦法無非兩種，一是裁員，時下行業內似乎很難找到一家沒有裁員的公司，當然“中國特色”的辦法是保員減薪。二是降低資本支出(CAPEX)，事實上早在油價大跌之前，面對高成本壓力的國際巨頭早已經這樣干了，以殼牌為代表已經在通過改用更便宜的中國供應商來降低成本。時下生存重壓下，會有更多的公司去尋找廉價且優質的中國供應商。

　　在全球行業降本的大潮下，以成本優勢見長的中國油氣制造業應該能找到自己的活路。事實上，一些已經上路的部分中國企業不僅活得很好，而且還在擴張之中，而且其中不乏一些小公司。

　　此前一位活躍在中東市場的友人，從客戶公司拿回一份求購清單和已有的中國供應商名單，其中一些都是在國內默默無名的小公司，但都因為價格優勢和相對穩定的產品質量獲得中東客戶青睞，而友人之所以拿到中東客戶需求單的原因也很簡單，因為中東客戶還想找其他品類的中國供應商。

　　從全球范圍來看，中東的市場需求還不是特別強烈，真正強烈的市場區域應該是北美，因為北美地區是全球油氣產業投資最活躍，市場化程度最高，同時也是成本壓力最高的地區。在低油價下，全美1.8萬家大大小小的石油公司需要他們的服務商和供應商降低成本，否則只能破產歇業。

　　盡管北美市場前景看上去很誘人，但中國廠商固有的一些短板讓其無法下嘴，而且這些短板也是困擾中國出海的真正原因。

　　“生產車間”的短板

　　在我看來，中國廠商走出去本身就是二次創業，而創業必須補短板。如何彌補自身短板是中國企業必須面對的問題。在和大量海外采購商代表訪談后，我發現中國供應商普遍存在四大短板，在這些短板背后真正的短板是中國油氣產業供應商觀念和意識的落伍。

　　重銷售，輕營銷

　　銷售確實非常重要，通過銷售人員和對方企業高管見面游說，兜售產品的效率確實很高，但重大采購行為絕不是一次見面就能完成的，銷售人員也不能每天去纏著客戶高管。在這種情況下，需要營銷手段潤物細無聲地通過傳播手段去影響客戶。

　　此外更重要的是銷售的成本也非常高昂，一個客戶經理覆蓋的客戶畢竟是有限的，如果沒有營銷手段作為補充，使銷售和營銷構建成為系統，整體效率是很低的。

　　令人遺憾的是行業內大部分企業營銷做得都很差，有些企業高管甚至都不理解營銷的真正內涵。此前，曾和國內某著名油氣設備供應商國際市場負責人聊天，很驚訝對方竟然完全沒有營銷的概念。

　　售后跟不上，產品文件體系不完備

　　產品體驗是互聯網公司最看重的要點之一，而售后是整個產品體驗中最重要的一環，正因如此馬云[微博]經常會去客服親自接聽用戶電話。為什么國際公司都將“產品”一詞換成了“解決方案”，因為國際廠商都在試圖回到客戶需求的原點，你售賣的不是產品，而是完整的服務。如果理念跟不上，所謂“服務型制造業”轉型都將淪為空洞的噱頭。

　　在這一點上，中國油氣裝備企業做得很差，似乎大家都認為售后都是成本中心，而忽視了售后是第二銷售中心和利潤中心的地位。以華為為例，在走出去之初，中國制造在電訊行業和當下中國制造在油氣業地位是一樣的，但華為依靠快速響應和可靠的售后支持，彌補了自身產品技術不足的短板，硬是把幾家國際公司壟斷的高大上的電訊設備做成了地攤貨。在這一過程中，更好的用戶體驗是華為占領市場的重要原因之一。

　　和IT行業一樣，全球只有中國每年有數以萬計的石油專業畢業生，這些廉價的初級工程師都是中國廠商構建自己售后服務團隊的基礎，也是彌合自己和國際巨頭差距的重要資源。

　　如果說售后做的差，很多中國油氣制造商連最基本的產品文件體系也沒有搭建起來。此前，一家在俄羅斯經營的國內鉆桿企業，甚至是在賣給客戶鉆桿后，在客戶催促下才組織人馬翻譯出了俄文版產品文檔。

　　正是中國裝備企業這一短板的存在，也讓國內外一些服務型貿易商孕育而生，一方面他們在中國廉價采購，另一方面通過自己的售后和標準化體系，將產品重新包裝銷售給海外客戶，通過補足中國企業的短板來實現自己的價值。

　　產品質量不穩定

　　質量問題一直是中國制造老生常談的話題，本質上這是一個管理水平問題，當其他輕工類制造業企業紛紛學習豐田精益生產的管理方式，并不斷提升了管理水平和產品質量后，油氣業的制造企業也需要更換一下生產方式了。

　　對于這個問題，大量國際公司的采購經理在做資格預審(pre-qualification)一般會通過服務經驗和認證記錄來評判供應商的質量穩定性。一般而言，如果你的廠商服務過類似殼牌等行業巨頭，或者獲得了諸如德國萊茵之類的認證證書的話，一般會認可被審供應商的質量的。

　　重引進，輕研發

　　“美國人把東西做出來，日本人做好，韓國人做爛，中國人做到沒錢賺”，這句戲虐中國制造的話流傳已久，說到底這就是中國制造業在全球產業價值鏈地位的體現，在很多人看來中國的制造業企業就是生產車間而已，沒有研發、沒有售后、沒有營銷、更沒有品牌。

　　暫時廉價的屬性或許還是中國油氣裝備制造業現階段出海的法寶，但人力成本在漲、人民幣在升值、國內能源價格在漲、甚至環境污染的成本也在漲，最終“生產車間模式”會從中國轉移到越南等地。傳統打法最終還是死路一條，如何升級才是出路。

　　出海應該是一種戰略

　　上帝在關上一扇門的時候，會把另外一扇門打開，如果國內市場是那扇關上的門，海外市場就是那扇打開的門。如果選擇走出去，如果實力也有限的話，那需要去精準選擇你的目標市場區域和主打產品，選擇的唯一尺度就是相對競爭優勢，道理很簡單，那就是“傷其十指，不如斷其一指”。以華為出海為例，華為選擇的是欠發達地區，因為這些區域是當時國際巨頭們忽視的市場空間，另外華為也選擇了相較國際巨頭們有優勢的產品組合。

　　走出去不應該是一種短視的應急行動，而應該是積極的長期戰略。只有通過走出去，才能真正完成企業現代化治理轉型，因為國際化的本質就是現代化。